武汉长利玻璃责任公司

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转型发展培育新动能 管理升级力求更规范

——在长利公司第五届三次股东大会上的工作报告

董事长、总经理  易乔木

 

各位股东:

今天,我代表公司董事会、经营班子,首先就长利玻璃2018年生产经营情况、管理工作及2019年的工作任务向各位作工作报告。

 

一、生产经营情况

——全年生产2439 万重箱,其中汉南厂区:三线661 万重箱,四线  715万重箱。洪湖厂区:五线871万重箱,六线192万重箱。除六线在试产阶段外,三、四、五产量较好完成计划目标,其中四、五线全年胜利完成年初确定的超奋斗目标。

——总成品率:三线96.53%;四线97.19 %;五线97.14 %。一等品等级率:三线95.94%  四线95.7 % 五线 96.28 %。三、四、五质量、总成品率指标全部实现年初确保目标。五线总成品率胜利完成年初确定的超奋斗目标。

——全年生产镀膜玻璃 1733 万平方米,超额完成年初制定的1670万平方米确保目标任务。

——加工产品52万平方米,与2017年基本持平,与全年计划目标有差距。

——全年余热发电 7314万度。其中,汉南厂区4036万度;洪湖厂区3278万度。

——公司全年共实现销售收入20.66亿元,应缴税金2.79 亿元。       

在公司干部职工的共同努力下,2018年,长利浮法玻璃、镀膜玻璃,产销、利税均创历史新高,出色完成产质量各项指标任务,生产经营交了一份让我们满意的成绩单。

二、2018主要工作回顾

2018年是长利生产经营稳定运行的一年,也是创新发展迈向新目标的一年。在各厂区干部职工的努力下,一年来,全体干部职工继续坚定“严格、严谨、细致,走精细化管理道路”不动摇,严格管理、狠抓落实,取得了成绩,为公司生产管理、转型发展打下基础,培育了新动能。

(一)严格管理,两厂区浮法生产平稳运行。

2018武汉长利玻璃责任公司年是长利公司生产发展任务最重的一年,是改革调整班次、进行人员整合力度最大的一年。两厂区严格管理,较好完成目标任务,全年生产平稳运行。

汉南厂区安全文明生产高标准严要求,厂区环境面貌很大改善,保持持续进步。他们以先进企业为目标,强化干部职工的安全文明生产意识,激发干部职工良好的工作状态和热情。在生产管理中,他们严格落实交接班制度、岗位操作记录和操作工一级设备保养制度,强化基础管理,并出台细化多项操作规程,制定班组绩效考核方案,激发班组工段的积极性;为优质稳产,他们坚持“三控两提”的生产工艺原则,在加强窑炉安全保护、锡槽密封和减小厚薄差等方面采取有效措施,也取得了较好成绩。他们克服设备老化、环保设备运行事故频发等困难,严格落实巡检点检制度,明确工作责任,整合维修力量、发挥骨干作用,为稳定生产,减少设备事故,提高设备效率发挥积极作用。

2018年洪湖厂区面临的生产和项目建设任务十分艰巨,但在洪湖团队的领导下,不仅实现五线超额完成目标任务,同时实现六线顺利点火投产。洪湖厂区围绕五线安全稳定生产,狠抓规范管理,坚持不懈落实巡检作业制度,排查隐患及时整改,预防事故发生。在改板作业过程中,组织精细,程序规范,锻炼队伍,提高职工操作水平。在生产技术管理过程中,他们善于学习总结和摸索,如通过调整锡槽电加热、成型工艺参数流道温度等减少厚薄差,提高产品质量;如他们投入零号氧枪使用,形成富氧低氮燃烧工艺,提高燃烧效率,增加了产量,提高了质量,降低烟气氮氧化物,减少了对环保的影响。他们还成功对五线锡槽标高进行校正。由于洪湖厂区地理条件较差,五线运行一年后,锡槽尾端下沉,低温区锡液面加深,锡液时常被带出,严重影响产量质量。洪湖技术管理团队,依靠自身力量,反复认证,制定详细的校正锡槽方案。在设备维修部职工精心操作下,经过2天的艰苦工作,他们齐心努力,把数百吨的锡槽校正复位。保证了生产,也积累了经验。

2018年,洪湖公司同时面临六线点火前的生产技术管理准备和点火后的生产技术管理,任务重,难度大,既有新技术新工艺的挑战,也有管理工作的重重困难,而且各工序岗位班组人员整合不久,他们精心组织,顺利完成六线点火烤窑和试生产任务。

汉南、洪湖两厂区技术管理人员,相互交流,相互帮助,其密封锡槽减少污染降低缺陷提高产品质量,都取得初步成效,再次积累丰富浮法生产技术管理经验。2018年,公司结合洪湖二期投产,对汉南厂区生产班次、人员配置进行调整,汉南班次调整后,部分技术岗位人员支援调配到洪湖二期,较好解决洪湖技术人员欠缺的问题。这次班次调整人员调配有序平稳。为加强管理,两厂区和新材料公司,都出台手机管理规定,杜绝上班时间玩手机,维护了劳动生产秩序,保证了安全生产。

(二)、洪湖二期点火投产,生产技术实现突破。

洪湖二期工程实现一窑两线和薄玻璃生产技术突破,也代表国内大吨位熔窑、 一窑两线薄玻璃生产先进水平。薄玻璃的生产一直是我们的空白,无论是技术管理、技术操作和原有的设备都是制约我们的巨大障碍。但长利要转型要升级,必须要在技术含量高、质量水平优、市场应用广的薄玻璃产品市场占有一席之地。如何切入高新产品实现转型升级,在传统工艺技术中培育新动能?是我们项目技术战略决策的重要内容。我们在积累汉南、洪湖浮法生产经验基础上,最终确定一窑两线1200吨项目。其环保节能、产品规格、劳动生产率的比较优势,大吨位熔化质量优势,都是我们项目认证的依据。从项目认证到实施历时2年,凝聚了技术管理和生产职工的智慧和汗水。他们大胆求证,勇于创新,立足于更好更优,吸取先进技术,利用已有的长利技术,取长补短,实现熔窑、锡槽和退火窑等结构全面优化,同时对耐材、成型及检测等关键设备进行升级。在项目建设过程中,我们的技术管理者狠抓施工质量,狠抓每一过程和每一环节,精心组织,落实责任,严把质量关,为二期项目顺利投产达标打下基础。

在洪湖公司精心组织下,在技术管理人员和洪湖一线职工的共同努力下,在汉南公司和相关部门及外协单位的大力支持下,洪湖二期六线于201898日点火烤窑,并于101日、2日顺利引出支线、主线的头子,投产至今已近4个月,生产稳定,主线成功生产出1.6毫米的薄玻璃,净板宽达到4950毫米,产品质量也有较大突破,由此一窑两线的生产工艺从决策、设计到生产终于在长利玻璃变成现实,长利翻开浮法生产新技术新工艺的新篇章。

(三)、镀膜产销再传佳绩,镀膜三线投产顺利。

2018年,公司全年生产镀膜玻璃1733万平米,产销再创历史新高。较2017年增长24%,除镀膜三线投产贡献外,一、二线较2017年增长7%。一线、二线镀膜单线产能均为全国第一。

2018年镀膜竞争形势是严峻的,全国产能尤其是湖北增幅加快,要增加市场占有率只能依靠自身优势,严把质量关,开发适应市场需求的产品品种,在质量和品种形成优势。

2018年镀膜一、二线生产技术管理水平取得了进步。在新材料公司总经理王桂荣带领下,他们落实精细化管理理念,抓住细化考核的牛鼻子,对每道工序管理抓细抓实,减少无效工作时间,深挖废片产生原因,量化产量、质量和安全文明生产各项指标,并与奖惩挂钩,提高产量质量。他们还通过技术攻关,将双银调试时间控制在10小时内,比2017年缩短一半以上的时间,达到领先水平;通过对产品质量的严格管理,长利镀膜产品在市场上赢得较好口碑,创品牌战略取得一定成效。

20187月,公司镀膜三线投产试运行。镀膜三线是公司在新材料产业再次突破和发展,除改善丰富镀膜产品外,也是我们寄希望在产业升级进行汽车镀膜玻璃生产的战略决策。为尽快吃透掌握进口设备,自镀膜三线土建开始,新材料镀膜技术管理人员进驻到洪湖厂区,为抓进度,他们积极与设备单位、土建施工单位统筹协调,克服重重困难,创造条件保证设备安装;在镀膜三线设备安装过程中,他们虚心学习请教外籍专家,保证安装质量,同时培育新人,熟悉新设备,为精准操作打基础。

尽管我们在镀膜生产项目积累了不少经验,但三线设备技术起点高难度大,设备节奏快(镀膜双银提速至10/秒,已为国内最快水),同时面临人员紧、新手多等困难。为尽快实现量产达标,他们急企业所急,想企业所想,克服一个又一个难题,在稳定生产,废品控制和成本管理做了许多卓有成效的工作。

2019年,他们已做好充分准备,把目标放在达产达标和薄玻璃双银生产上,为公司早日实现汽车镀膜玻璃而努力。

(四)项目创新有突破,技术革新创佳绩。

除洪湖二期项目、脱硫备用系统进行技术创新外,公司设备和生产技术部门结合生产实践进行小改小革,技术革新,取得较好成绩。

洪湖公司设备维修部为稳定五线生产,除依靠自身力量校正下沉锡槽积累了经验外,他们对均化库提升机及布料小车进行改造,加固提升机底座,改造后提升机效率显著提升,每天从改造前的2000吨提升到6000武汉长利玻璃责任公司吨以上;他们还对两台混合机进行抢修时,对其减速箱润滑系统和传动系统进行改进,优化了混合机性能保证原料混合均匀;他们还对五线中温区水包进行改进,解决了水包车进出困难的难题;为延长拉边机旋转接头的使用时间,他们把旧的旋转接头巧妙加装耐磨套后再次使用。

汉南设备维修部,针对设备老化现状不断技术革新,改善设备运行状况,减少故障率,提高运行效率。他们对事故频发的四线机械手Vs检测系统进行改装,经过仔细研究,仅仅提高光源照度,让老设备重新焕发青春,节约了费用。他们还与厂家合作,对氮站离心机进口导流器进行改造,在导流器嵌装不锈钢内衬,避免腐蚀提高运行效率;为解决均化库砂岩皮带严重跑偏漏料,他们改用自适应调心托辊,取得较好效果。

新材料维修部门,立足稳定生产降低维修和备件成本。他们针对多台进口SV旋片泵油观察镜漏油问题,积极寻找国产替代;为减少行车故障,解决安全隐患,他们将行车手柄线缆操控方式改为遥控方式;他们还对纯水系统进行改造,通过加装增压泵,管道,使浓水用于冲洗卫生间和卫生用水,废水利用;在三线建设和试产过程中,我们努力学习掌握进口设备控制系统,并积极应用到生产实践中,判断并解决了许多棘手问题,也积累了许多经验。

2018年,长利公司新申请实用新型专利5项,新授权的有2项。为解决产品质量问题,公司投资近百万在洪湖厂区建造恒温成品库,这也是为保证玻璃品质,进行的创新改造。

(五)、环保达标不遗余力,被动局面彻底扭转。

2018年,汉南、洪湖两厂区基本实现余热发电脱硫脱硝除尘环保系统的稳定运行,汉南厂区三线、四线全年烟气污染物实际排放总量包括二氧化硫、氮氧化物及颗粒均控制在排污许可限值内,烟气感观质量也彻底改观,洪湖厂区两条线污染物排放也及时达标。两厂区全年经受住中央环保督察组和省、市、区环保管理部门的多轮检查,彻底扭转了环保的被动局面。为了扭转环保被动局面,公司决策层、管理层和两厂区环保技术操作维修部门对环保改造投入不遗余力、环保技术创新不遗余力、环保设施运行管理不遗余力。

2018年,汉南、洪湖两厂区发电脱硫脱硝除尘环保系统均成功配套备用系统,化解了连续生产连续排放与环保设备运行故障检修停运时不能达标的矛盾。尽管面临二期环保设施工程建设和三、四线余热锅炉大修的任务,两厂区环保备用系统的安装建设有计划抓紧实施。在公司环保工程总负责肖文金副总的领导下,在各厂区主管支持协调下,公司操作人员、设备维修部门和建设单位,克服建设工期紧、抢修改造任务重和气候环境恶劣、室外高空交叉作业等困难,他们精心组织、合理安排、加班加点、不辞辛苦;他们重安全,保质量、抓进度,全力以赴,顺利完成备用系统的安装工程和抢修改造任务。

在汉南厂区,2018212日汉南备用系统投入运行实现烟气达标排放;224日至425日仅2月时间,3号余热锅炉大修完成,比计划提前20余天。

在洪湖厂区,从31日到10月,顺利完成二期脱硫脱硝烟气处理工程建设、和达标运行。期间,备用发电机组并网验收,至11月底,二组发电机组可交替运行,实现一用一备。

2018年,是环保技术创新取得进步的一年,闪现创新亮点。如在二期中对余热锅炉蒸发器的管节距进行优化;针对脱硝烟气在不同区域的腐蚀程度,对换热管厚度进行调整,优化设计搪瓷低温换热器,利用二期退火窑A区富裕的高温热风,设计安装小型次中压余热锅炉;在余热锅炉一、二级蒸发器进出口安装闸阀,在高低烟道之间短接闸板,缩短锅炉启动无效时间,明显提高除尘效率和除尘器使用效率;等等创新不胜枚举。

2018年,也是环保设备运行操作管理水平进步的一年。余热发电全体职工和技术管理人员,牢固树立“安全第一,预防为主”的安全指导思想,落实安全责任制,加强生产过程的管理。从交接班、班前会等班组基础管理着手,落实巡回检查制度、严格工艺参数控制的考核,抓紧抢修进度,合理安排维保时间,最大限度保证达标排放。他们针对备用系统相继投入,新设备、新系统、新旧系统关联性强的实际情况,在实际操作中针对性的开展学习培顺,为达到提高应急能力的实效,他们还通过事故案例剖析和应急预案演练,提升处理异常事故的能力。

(六)、积极推进上市工作,科学规范是根本。

自股东会通过上市议案后,在公司董事长亲自领导下,公司总经办、财务科和相关部门努力下,积极推动上市工作,选定券商、会所、律所,签订上市服务协议。配合中介服务单位积极开展工作。已完成前期尽职调查,上市重组方案开始实施操作,已基本满足券商律所的规范要求。目前已确定2019年为长利上市的第一个会计年度。在券商和律所、会所的辅导下,我们已明确目标任务,将有条不紊的推进上市各项工作。对于我们这样一个通过改制创新发展起来的传统制造企业,上市意义重大,进一步加大企业品牌影响力,拓宽发展空间渠道,更使企业管理更规范更科学,只有这样长利才能发展更长远。尽管企业上市道路很艰辛,但我们相信在政府的支持下,在股东和职工的共同努力下,我们坚定信心,坚持不懈,一定会克服艰难险阻,最后实现目标。2019年是长利第一个会计年度,各部门应按照现代企业制度,规范各项管理工作,克服我们工作中的随意、任性及不合规行为,要求有规范意识、法律意识,按照规范要求,严格严谨细致地做好管理工作。

(七)、职工培训常抓不懈,提高技能持之以恒。

2018年是项目建设、设备升级改造任务较重的一年。面对新工艺新技术,要实现稳定安全生产,熟练技术人员是关键。各厂区生产、设备技术部门,为提高职工操作技能,满足安全生产要求,对职工培训工作常抓不懈,效果显著。

汉南厂区,因生产班次的调整,洪湖二期的人员配备抽调很多骨干,厂区面临岗位人员重新整合,班组工段管理需要调整的不稳定阶段。但由于他们日常注重培训,人员调配合理,保证了生产稳定。2018年,汉南生产技术部以工段培训为单位进行安全操作培训成为常态,每月至少培训2次。生产技术部动力部门,对岗位培训常抓不懈,讲理论、重实际,切实提高操作应急能力和理论水平。他们把培训成绩和绩效考核工资点数挂钩,把每位参加培训学习记录建立档案,把培训工作落在实处。

洪湖公司也十分重视职工培训。他们按照公司要求严格制定培训计划,严格按培训计划落实培训工作。增长了职工理论知识,提高了操作技能,为稳定安全生产提供保证。六线投产后的成型工骨干主要从五线技术操作工中调配,通过长期培训培育了后备骨干,满足企业操作专业技术人才需求。

两厂区发电脱硫脱硝除尘部门,结合系统改造、项目建设和备用系统投入使用,他们每月都有培训计划,并有针对性的培训,使迅速掌握新设备新系统和新旧系统的关联操作,他们通过事故案例剖析和应急预案演练,提升职工及时处理异常事故能力。

新材料镀膜公司的培训工作已成为管理常态,他们把经常性事故问题、质量问题的处理、纠偏作为培训内容,利用换靶等时间对职工强化培训,减少设备无效时间、产品质量得到管控,取得较好效果。同时,他们和设备供货商保持较好的技术协作关系,要求设备供货单位对设备操作、事故处理等应知应会形成题库,对职工定时定量进行培训考核,为稳定优质安全生产打下基础。

2018年,公司严格遵守国家职业持证上岗办法,对要求持证上岗的生产安全责任人、行车工换证培训68人,各厂区持证上岗员工持证率达98%。按照公司和各厂区拟定的培训计划,全年参加培训考核的员工892人,占公司员工总数56.2%,基本达到公司培训计划要求。

(八)、建设武汉长利玻璃责任公司,彰显长利精神。

2018年长利文化建设彰显亮点。长利报作为武汉长利玻璃责任公司建设的主要阵地,继续宣传企业管理目标、核心价值,弘扬长利精神,传播正能量,彰显长利奋发向上的文化氛围。企业网站、长利干部微信群、长利各厂区管理微信群现代新媒体,除方便管理,提高效率外,已然成为企业技术进步、创新发展和文明生产、精细化管理的文化平台。

一年来,长利人的主人翁精神、创新精神、重视细节的精神和团结协作精神在各厂区闪光。一次次克难攻关,连续多日的烤窑、拉头子,在充满灰尘刺鼻的环境里抢修环保设备,无数个节假日、无数个通宵,和时间赛跑、和机器设备一起战斗的长利人,用行动谱写长利精神的战歌,取得灿烂夺目的业绩。

一年来,长利人的精神风貌更加闪亮。厂区变得更干净更整洁,员工把安全文明生产变成自觉行为;长利劳模先进成为长利最光荣的代表。 2018年,公司董事长总经理易乔木同志荣获湖北省劳动模范、授予国务院政府特殊津贴人员,洪湖生产技术部副经理张鹏同志被评为洪湖十大名匠荣誉称号,洪湖公司成型工段长朱晓林荣获“荆州市劳动模范”称号。今年11月份,普通女职工冯玲,在张家湾厂区长利小区内出现火灾时,临危不惧,赶赴火场敲门传信,这位普通职工成为在微信群里传颂的对象。

武汉长利玻璃责任公司 一年来,长利玻璃社会影响力明显提升,职工荣誉感归属感增强。

2018年,长利玻璃被评为湖北省制造业100强;武汉市民营企业100强;武汉市优秀企业;汉南公司党委被评为优秀基层组织。洪湖公司生产技术部成型工段被推荐参评全国建材行业先进集体。长利环保责任意识、质量意识等社会责任意识进一步在全员体现和加强,公司多次邀请院校科研专家开展专业技术讲座,培育学习新知识、新技术的良好环境,鼓励长利员工渴求进步,主动学习培训成为长利又一道文化风景。  

2018年,汉南公司工会成立第一次职代会召开。各厂区党群组织发挥作用,积极开展文化体育活动,丰富职工文化生活,增强企业凝聚力。

(九)、职工工资收入稳步增长,全心全意改善职工福利

长期以来,稳步提高职工收入、改善职工福利也是长利发展目标。2018年,长利生产经营取得了较好成绩。经公司董事会讨论,2018年年终奖按8000/人标准发放,部分计件工资单位6000/人标准。比去年增加1000/人。

2018年,汉南厂区通过班次调整,职工收入有较大幅度的提高。同时,公司各厂区生产岗位,计划普调上涨3.5%工资总额,全部用于生产岗位工资绩效考核浮动系数。2018年,经统计,截止12月底,汉南公司浮法生产人均月工资5238.97元,洪湖浮法6091元。稳定增长职工工资一直是长利目标,2018年也是长利大投入大发展的一年,项目投资大,生产资金用量也大,未来发展更有资金需求,平衡好发展和职工收入也是我们共同努力的工作。

2018年,公司工会慰问困难职工、重病职工,春节中秋等重大节日分派购物卡、水果等物资仍按制度和惯例执行;各厂区奖励资金也用于相关职工福利;这些充分体现企业工会对职工的关怀爱护。

2018年,各厂区在提高工作餐质量下了功夫。食堂管理一直是职工不满意的地方。一年来,各厂区在加强食堂管理,降低采购成本,保证肉菜质量,提高烹饪水平做了许多工作。今年汉南厂区在提高饭菜质量表现突出,得到职工好评。洪湖厂区后勤保障全心全意,按照“源头控制,过程管理,质量把关、服务到位”的原则,努力让职工满意。把好事办好,必须用真心去做,只要我们各厂区管理者、食堂管理者,把每位职工当作家人,我们相信食堂工作一定会做好。

 

三、存在的问题

一)管理差距大。今年,我们文明生产管理水平和自己比有进步,但与先进企业存在较大差距。洪湖六线投产后,薄板表面质量较好,当我们沉浸在胜利的喜悦中时,一位玻璃制镜领域的资深老板,当面泼了瓢冷水,指出我们现场管理差,不仅卫生环境差,转运车辆在车间内乱跑。并肯定地说,现场卫生管不好是做不出好玻璃的。窥一斑而见全豹,由表及里,反映我们的管理水平。2018年,我们发生几起安全生产事故,产品质量两厂区都多次遭客户投诉,存在严重的玻璃破损、不好裁切、板面裂口等问题,对公司声誉造成严重影响。充分反映我们的管理差距。

(二)用人用工机制乏力。干部年龄老化、思想僵化、不思进取、抱残守缺,无主动性、无责任感,更无担当。丧失斗志,丧失热情,形成非常可怕的职业倦怠,成为我们管理工作的大敌。究其原因,主要是我们用人、用工机制乏力,我们的干部用人上没有形成“能上能下”的选聘机制、淘汰机制;我们用工也没有形成“能进能出”的市场机制;仍被僵死、落后的管理思想、管理制度束缚,我们的干部职工没有危机感、紧迫感。

(三)企业人才的短板。

长利要发展离不开专业人才,目前,我们面临转型升级,实现新旧动能转换的关口,企业人才储备不足是我们的短板。无论是一线技术操作,还是生产技术、经营管理,均存在人才的短板。主要原因,企业人才储备不够,一方面,没有形成很好的人才引入机制;一方面,我们没有形成很好的激励成才的环境、欠缺人才培养和传承的文化,对年轻人培养不够。同时,企业在用人标准也存在偏差,管理体制机制和先进企业有很大差距。

(四)武汉长利玻璃责任公司建设的短板。

首先是我们对文化建设重视不够,我们职工教育、企业宣传乏力,企业凝聚力、企业影响力不大。同时,我们对武汉长利玻璃责任公司建设认识不全面,怎样建设先进武汉长利玻璃责任公司,没有好经验、好办法。一直以来,武汉长利玻璃责任公司建设是我们基层管理部门的薄弱环节,文化建设的主体应该是各级干部和全员职工,我们干部应该是先进武汉长利玻璃责任公司的践行者、传播者,和全体职工一道培育先进的武汉长利玻璃责任公司。如何倡导奋发向上的生活方式,鼓励职工进步成长?如何尊重职工个性发展,培育奋发有为、相互协作的团队精神?如何使职工成为自觉遵守履行文明规范的行为者,企业精神理念的践行者?等等。这些都是每位基层管理者需要重视的课题,需要每位管理者花费更多时间和精力。武汉长利玻璃责任公司是企业进步发展的原动力,优秀先进企业都有深厚的文化土壤。我们必须重视建设长利文化。

四、面对的困难

(一)继续面对新技术新工艺的压力。无论是一窑两线工艺,还是薄玻璃生产,我们仅取得阶段性成果,镀膜生产也是,环保技术也是如此。我们只是开了个好头,还没有真正对新技术新工艺驾轻就熟。

(二)继续面对市场竞争和环保的压力。平板玻璃市场因国家产能控制和近年房地产利好政策,让我们暂缓了口气。从平板玻璃市场周期和长远看,市场下行是必然趋势,我们仍面临市场竞争的压力。尽管我们环保工作摆脱了被动局面,但不能有丝毫松懈。

(三)产品质量进步和转型升级发展的压力。我们的产品质量主要满足是中低端建筑市场,较少的进入高端领域。技术进步一定会带来更高的产品质量市场要求,全面提高产品质量,高标准严要求,看齐先进企业已是迫在眉睫。同时国家对资源、环保管理标准会更严更高,要实现转型升级,促进新旧动能转换,我们还面临开发新产品新产业,不断开拓市场的压力。 

 

五、2019年主要工作

(一)基本目标:坚定“严格、严谨、细致,走精细化管理道路”的管理理念,落实完成各项生产任务指标。确保三厂区浮法玻璃、镀膜玻璃安全环保达标运行;稳定薄玻璃生产,积极开拓玻璃薄板加工市场,力争在汽车镀膜等高新产业有突破,培育企业新动能;强化“能上能下”、“能进能出”的用人用工机制,实现管理全面升级;补齐短板,努力实现长利管理优势、技术规模优势和品牌优势,全面建设新型规范企业。

(二)主要指标

                        确保目标         奋斗目标

1、总产量                3043              3083

   其中

 三线                 638               646

四线                 701                710

五线                860                871

六线                844                856

加工玻璃(万m2        80                100

镀膜玻璃(万m2     2100(双银20%     2200

2.总成品率(%)        95.39            96.64

其中                                              

三线                96               97.2

四线                96               97.2

    五线               95.78               97

    六线                 94               95.33

3.一等品率(%)      93.66             96.39

其中

三线                94                 97

四线                94                 97

五线               93.65              96.65

六线                92.87              95.14

 

(三)尽快掌握一窑两线生产工艺和薄玻璃生产技术。

六线投产以来,试生产总体运行平稳,但仍有许多技术和管理问题需要我们解决。六线支线一级品率仅有88%左右,没有达到生产目标。薄玻璃生产,产品规格多,从2.51.5毫米,越薄难度越大。六线投产后,在外援单位的帮助下,薄玻璃生产较为顺利,但要达到独立操作,驾轻就熟,仍有待我们继续努力。我们必须要虚心学习,摸索总经,积累经验,不断提高薄玻璃生产管理和操作技术水平,尽快熟练掌握一窑两线生产工艺和薄玻璃生产技术。

(四)积极开拓薄玻璃市场

玻璃越薄,价格越高。薄玻璃主要应用于制镜、太阳能背板、汽车镀膜,家电玻璃等领域,这些都不是我们原已占有的市场,需要积极开拓。我们销售工作,应把薄板市场开拓推广作为2019年重要工作,要站在企业转型发展,培育发展新动能,实现新旧动能转换的战略高度,做好策划和布置,尽快进入薄玻璃加工市场。同时我们要创造条件满足市场要求。

(五)做好深加工园区建设和招商工作

长利玻璃洪湖工业园是按照湖北省建材行业十三五规划落实的省级玻璃示范园。二期项目落实后,洪湖玻璃园区重要项目建设就是做好玻璃深加工园区建设。利用洪湖五、六线高新技术玻璃原片,集聚镀膜玻璃、汽车玻璃、各类加工玻璃等深加工产业,形成完整的玻璃及加工产业的产业链,是企业实现转型升级,培育新动能,实现新旧动能转变的重要战略。

2019年,我们在优化、深化现有的五、六线和镀膜三线生产技术同时,必须做好加工园区建设和招商工作。

按照加工园总体计划,将建设131万平米的标准厂房,全部用于玻璃加工产业的招商引资,并将形成逾10亿的销售收入。2019年首期建设任务3个厂房,2月底至3月初完成1个厂房建设任务,6月底之前再完成2个,同时配套5000平米的公寓楼。标准厂房建设要保证质量,同时要按期具备通电通水和设备安装的交付使用条件。首期招商任务,我们重点对象是配套六线薄玻璃加工项目,薄玻璃加工附加值高,运输难度大,就地加工,可较好解决薄玻璃原片运输过程中易破损的难题。目前已有一家意向企业,租用厂房5000平米。

深加工园区招商是全新工作,要做好这项工作我们必须坚定信心,开阔思路,开拓渠道,积极做好招商各项服务。有洪湖承接加工产业的区位优势,有我们玻璃原片技术资源优势,有政府政策支持扶持,我们一定会做好这项工作。

(六)搭建省级技术研发平台,全面提高企业技术管理水平。

2019年,我们将组建“湖北省新材料工程技术中心”,通过外聘大专院校、研发机构的教授专家,借力整合提升企业技术力量。搭建省级技术研发平台,对我们玻璃制造企业意义重大。适逢洪湖二期投产后搭建省级技术研发平台,可更好总结我们多年从事的生产技术经验,更好全面提高我们技术管理水平,可更好满足我们生产技术发展需要,引领企业创新转型,发展新材料等高新技术形成核心竞争力。多年来,我们技术管理工作没有系统和规范,企业自身的技术创新能力不足,主要依靠项目建设取得技术进步。在项目投资基本完成的情况下,企业技术创新和进步的关键在于技术人才储备和技术管理水平的提高。2019年,我们将对一窑两线工艺技术成果进行全面总结,深化对一窑两线工艺薄玻璃生产技术包括浮法生产工艺中取得的技术成果,指导提升我们在工艺技术和操作水平。我们将制定促进企业技术进步的管理规程,完善建立系统的生产工艺考核制度和技术指标考核体系。我们将利用组建“湖北省新材料工程技术中心”平台,进行技术攻关,改善镀膜三线设备问题,争取能够实现薄玻璃汽车级镀膜。并完成汽车玻璃的检测和认证工作。条件具备时适时启动汽车玻璃项目。

()强化管理机制,落实管理措施,力争管理全面升级。

继续坚定严格严谨细致走精细化道路的管理理念,强化干部聘用机制、考核机制,真正形成“能上能下”的用人机制,优化干部队伍,使我们的领导干部勇于担当,狠抓落实,更有激情,更有朝气;强化用工市场机制,保证有经验有能力的人能招进来,不适应岗位要求的严格按照合同辞退或解聘。

首先、我们在位在岗的干部和职工,过去不怕苦不怕累、敢拼敢闯的顽强作风不能丢,我们冲锋在前、勇往直前、积极向上的工作激情不能丢。我们要敢用多用年轻干部,吸收新生力量,保证干部队伍活力。

武汉长利玻璃责任公司 第二、精细化管理要落实,各项考核制度措施要到位。要用先进科学的技术手段和工具对工作进行细化量化,落实精细化管理的目标。严格干部考核、职工绩效和培训技能考核,要讲数据,考核管理才见真功夫。

第三、要向先进企业看齐,要有“等不起”的紧迫感,“慢不得”的危机感,“坐不住”的责任感,正视差距,端正思想,虚心学习,扬长避短,奋力追赶。

(八)做好长利二十周年文化庆祝活动。

2019年是长利成立20周年。20年来,我们经历了改革改制过程的困难和痛苦,初创时创新发展的艰辛,经受开创汉南发展新区的考验,接受退城入园、建设洪湖玻璃产业园的洗礼。我们已经将一个落后、濒临破产的小企业发展为新型现代规范的玻璃企业,值得每一个长利人骄傲。是什么力量让我们走到今天?我们怎样成为具有国际影响的百年老店?总结经验,继往开来,争取更大胜利,这是我们做好长利二十周年文化庆祝活动的目的。传承并弘扬20年来长利先进的文化精神是我们的中心和主题,每一位长利员工应立足岗位,奋发有为,用实际行动向长利二十周年献礼!

公司总经办将科学策划、精心组织,认真做好二十周年庆祝活动的各项工作,各厂区各部门和全体员工股东应积极响应,共同组织参入长利20周年庆祝活动!

 

各位股东:

2018年是经营发展成绩显著的一年,实现年初制定的生产经营目标,取得了一窑两线和镀膜三线投产胜利,为长利更好更快发展打下了基础。尽管经济环境十分严峻,企业未来发展之路充满更多更大的挑战,只要我们坚定信心,创新求变,扎实工作,严格管理,坚定“严格、严谨、细致,走精细化道路”不动摇,哪怕千难万险,我们一定会脚踏实地,勇往直前,朝着新的、更大的目标迈进,共同创造长利美好未来。

长利长利!长如江海,无往不利!

并祝长利职工更美满更幸福!


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